セールスイネーブルメントとは？営業トレーニングとの違いや具体的な導入手順、導入事例を解説

セールスイネーブルメント（Sales enablement）とは？

セールスイネーブルメント（Sales enablement）は、企業の営業組織の強化を図る取り組みとして近年注目されている考え方です。国内におけるセールスイネーブルメント分野の第一人者である山下貴宏氏の『セールス・イネーブルメント 世界最先端の営業組織の作り方』（かんき出版）によると、セールスイネーブルメントとは「成果を出す営業社員を輩出し続ける人材育成の仕組み」と定義されています。

イネーブルメント（enablement）は「～ができるようになる」「有効化する」といった意味の「enable」を名詞化した言葉です。つまり、セールスイネーブルメントとは、営業組織が成果を出し続けられるようになる仕組みづくりのことであり、そのための人材育成を根幹とするアプローチを指します。

データやデジタルツールを活用する点では営業DXと共通ですが、セールスイネーブルメントは人材にフォーカスする点が特徴です。具体的には、営業プロセスやナレッジの可視化・汎用化、トレーニング・コーチングといった取り組みを行います。

従来の営業トレーニングとセールスイネーブルメントの違い

従来の営業トレーニングとセールスイネーブルメントは、何が異なるのでしょうか。従来の営業トレーニングでは、育成施策と営業成果が明確につながっていないケースが珍しくありません。

フォローや効果測定が十分になされていない、また、トレーニングの内容が一般化されすぎていて現場業務にすぐ応用できないなどのケースが見られます。

育成を各部門で個別に行ったり、スポット的な研修のみだったりと、全社的に一貫した育成プログラムになっていないことも多いのではないでしょうか。

一方、セールスイネーブルメントの特徴は、組織として達成したい営業成果を起点として、人材育成のPDCAサイクルを回すことにあります。成果を達成するために求められる行動を定義し、その実行に必要な知識やスキルを洗い出して計画します。

そして、これらの知識・スキルを習得できるようにトレーニングを実施し、得たスキルを行動に反映・検証し、成果達成に向け改善を繰り返すのです。このPDCAサイクルによって、取り組みの効果は営業成果で検証できる仕組みです。

セールスイネーブルメントとWebマーケティングの関係

セールスイネーブルメントが注目されるようになった背景のひとつに、デジタルマーケティングの進歩が考えられます。

デジタルマーケティング関連のツール・サービスの普及により、マーケティングのアウトプットは質・量ともに急速に向上してきました。一方で、マーケティング部門が獲得した大量のリードを、営業でさばききれないというケースが出てきています。引き継いだリードを取りこぼさずに成約までもっていくために、営業力をより強化し業務を最適化することが求められているのです。

セールスイネーブルメントを導入するメリット

セールスイネーブルメントの導入にはどのようなメリットがあるのでしょうか。従来の人材育成の傾向と比較して考えてみましょう。厚生労働省が実施した『』令和2年度能力開発基本調査』によると、OFFーJT（通常業務を一時的に離れて行う教育訓練）に支出した企業は45.7%で、近年は低下傾向が見られます。OFFーJTを受講した労働者は29.9％に留まり、年代が上がるごとに受講率が低くなります。

また、平成30年度の同調査において「OJTとOFFーJTのいずれを重視するか」という設問に対し、OJTを重視する・またはそれに近いという回答が7割を超えました。このように、企業における教育訓練は現場でのOJTに重きを置く傾向が見られます。

こうした従来の人材育成を脱してセールスイネーブルメントを導入するには、少なくない手間がかかりますが、以下に述べるように大きなメリットがあります。

組織全体の営業力を向上させ、属人化を防ぐ

「新入社員研修のあとはOJTで学ぶ」といった、従来ありがちだった育成のスタイルと異なり、セールスイネーブルメントは営業部門全体を対象とします。

OJTに偏った人材育成や個人任せのスキルアップでは、営業プロセスやノウハウなどが個人の経験に依存しがちです。組織に優秀な営業パーソンがいたとしても、他のメンバーにとっては再現性がなく、組織全体の営業力を高めることはできません。

このような属人化を防ぐ仕組みとして、セールスイネーブルメントは有効です。営業ツールの活用、営業プロセスの整理やナレッジ共有など、体系的な育成プログラムによって、知識・スキルの平準化や業務の効率化を目指せます。営業成果を起点としたトレーニングによって、組織全体の営業力の底上げを図ることができるでしょう。

営業部門とマーケティング部門の連携強化

前述したように、マーケティング部門で獲得するリードは質・量ともに上がってきています。しかし営業部門との連携が不十分だと、有望な見込み客にアプローチが行き届かず、商談の機会を逃してしまう、逆に確度の低い見込み客に過剰に手間をかけてしまうといった、営業リソースのロスが起こります。

営業部門とマーケティング部門の情報共有やデータ連携をセールスイネーブルメントに組み込むことで、マーケティングが獲得した成果を最大限に生かすことができます。

人材育成の効果検証ができる

多くの企業でOFFーJT・OJTを含む人材育成プログラムが行われていますが、育成の効果を客観的に計測できている企業はどのくらいあるでしょうか。

研修では基本知識を学ぶだけで現場業務にそのまま応用できないなど、営業成果に結びついているのか検証しにくい場合もあるでしょう。セールスイネーブルメントは営業成果を起点として体系的に計画するため、人材育成のゴールは営業成果として表れます。

計画と実践、効果検証のサイクルを回していくことで、人材育成の費用対効果が営業成果で検証できる仕組みです。

セールスイネーブルメントの導入方法

組織にセールスイネーブルメントを導入するには、どのように取り組めばよいでしょうか。5つのステップに分けて解説します。

1：SFAやCRMを活用した営業データの収集・整備

セールスイネーブルメントの基礎となるのは、まず営業データの収集と整備、そして活動を管理できる体制の構築です。

SFA（セールスフォースオートメーション）やCRM（カスタマーリレーションシップマネジメント）でデータを収集し、顧客の意思決定プロセスに沿った営業フローや、営業活動の管理項目を設定します。同時に、マネジメント層が進捗や問題点をリアルタイムで管理できる環境を整備します。

セールスイネーブルメント導入にあたっては、SFAやCRMによってデータ収集・管理することを、経営層がトップダウンで宣言するとよいでしょう。単発のトレーニングや現場任せのOJTとは異なり、営業成果を出すための取り組みであることを周知できます。

2：セールスイネーブルメント導入を担当する人材を確保

セールスイネーブルメントを運営し社内に定着させる人材をアサインします。担当者は後述するように、プログラム開発から効果検証や経営層との共有など、多岐にわたるタスクを担うことになります。自社のセールスイネーブルメント実行に必要な要件を注出し、適した人材を探さなくてはなりません。

大手企業など、SFA活用や人材育成の実績が既に豊富な場合は、専任組織を設けることもできるでしょう。イネーブルメント組織は営業部門に配置されることが多いですが、組織間連携や人材開発など、重視する観点によっては経営企画部門や人事部門に置くこともあります。

3：トレーニングプログラムの開発・提供

収集した営業データを分析し、育成プログラムの策定、営業ツールの開発・導入などを実施していきます。商談化率の高い案件の資料や、高い成果を出している営業担当者（ハイパフォーマー）の行動パターンやナレッジなどが材料になるでしょう。

これらのデータから、育成コンテンツやツールとして、営業部門の誰もが理解し使える形に汎用化・体系化する必要があります。営業データを活用し、マネージャーやハイパフォーマーが現場営業のコーチングを行う体制も、有効な施策のひとつです。必要に応じてコーチングスキルを向上するトレーニングや、成功事例の定例勉強会などを組み込むのもよいでしょう。

4：提供したトレーニングの効果測定

蓄積された営業データとトレーニングプログラムの履歴から、効果を測定します。評価のもととなるのは、ツールの定着状況やコンテンツの利用実績、各種施策の実施状況などです。

得られるデータは多岐にわたるため、あらかじめ評価指標とするKPIを決めておくのが望ましいでしょう。こうした各プログラムの実績と、期待する営業成果に相関があるか調べることで、トレーニングの成果が検証できます。

5：経営層との結果共有、PDCAサイクルの構築

分析結果から、さらなる改善に向けてトレーニングプログラムを修正し、PDCAサイクルを構築していきます。このとき、成果や見えてきた課題、修正点について、経営層に共有することが欠かせません。経営層の賛同を得て、今後の取り組みに向けて営業組織へ周知してもらうことで、次のPDCAサイクルへと円滑に進むことができるでしょう。

セールスイネーブルメントの成功事例「Sansan株式会社」

Sansan株式会社は、名刺管理アプリなど営業DXサービスを提供する企業です。同社はオンボーディングに焦点をあてたセールスイネーブルメントによって、組織の生産性の向上を図りました。

まず取り組んだのは、営業目標の達成を起点とした人員計画を立て、人事部門だけでなく現場マネージャーを巻き込んだ採用のサイクルを作ることです。採用者は、1カ月ほど集中して、動画によるインプットやロールプレイングなど多岐にわたるコンテンツを学びます。

営業部長に対するロールプレイングで合格を得てはじめて現場に出られるなど、実践に即した育成プログラムで、新入社員が即戦力になる体制を構築しています。

また、セールスイネーブルメントに欠かせない営業データ収集・管理も、段階的に進められました。同社はSFAを取り入れて間もなかったため、まずはデータ入力を定着させ、その後営業プロセスを顧客の購買プロセスに沿って整理し直すという順で行われました。このプロセスにもとづき、営業のボトルネックを可視化して教育プログラムを作成し、営業全体で組織的に実践しています。